La educación en la sociedad del conocimiento
Los años veinte del siglo XXI se encuentran inexorablemente inmersos en lo que otrora se vaticinó como la sociedad del conocimiento, caracterizada, entre otras cosas, por un entorno de cambio permanente que exige de una actualización igual y que, lejos de zanjarse, la especialización en el saber sólo se amplía. En palabras de Stoll et al. (2003): “si no puedes aprender, desaprender y volver a aprender, estás perdido. El aprendizaje sostenido y continuo está dado por hecho en el siglo XXI.” (Sackney y Walker, 2006, p. 342). En efecto, en una sociedad global e interconectada, en la cual el conocimiento se ha convertido en un recurso indispensable para mejorar el desempeño de cualquier organización, independientemente de sus fines, los centros educativos no están exentos de esa realidad. Aun así, un centro educativo no es una empresa; a pesar de que su constitución pueda ser privada y que requiera de solvencia para sostenerse, su finalidad no está orientada hacia la generación de utilidades, sino a la formación y desarrollo de seres humanos. Como lo han comprobado los excesos de un sistema económico que privilegia la productividad desenfrenada por encima del bienestar social, el conocimiento en sí mismo no representa un instrumento que garantice la libertad y dignidad humanas, ni tampoco el mejoramiento de las sociedades.
Los centros educativos son espacios de formación y, en consecuencia, existe un elemento imprescindible en su labor: transmitir valores, aunados a los conocimientos que han de impartir, a fin de proporcionarles a sus educandos, simultáneamente, los aprendizajes necesarios para desarrollarse como profesionales exitosos y ciudadanos responsables; en síntesis, personas justas, con valores individuales y sociales.
Ante los retos de la educación en la sociedad del conocimiento, los centros educativos pueden transformarse en organizaciones que aprenden para hacer frente a los muchos desafíos de la contemporaneidad, así como para volverse más eficaces en la consecución de sus objetivos y, sobre todo, en aplicar una congruencia procedimental con su visión. En este artículo, llevaremos a cabo un acercamiento a las dimensiones que implica una institución como ésa, en el contexto educativo, basándonos mayormente en el trabajo de Kools y Stoll (2017), quienes realizaron una revisión de 25 años con respecto a la literatura sobre los centros educativos que aprenden. Aunque también son denominadas organizaciones inteligentes, hemos decidido referirnos a éstas como organizaciones que aprenden porque implica el proceso continuo de aprendizaje, su principal característica.
¿Qué son las organizaciones que aprenden en el contexto educativo?
Sackney y Walker (2006), en su estudio sobre el papel que desempeñan las direcciones nóveles en la construcción de comunidades de aprendizaje, las entienden como “un grupo de personas que tienen un acercamiento activo, reflexivo y colaborativo orientado hacia el aprendizaje y a la promoción del crecimiento sobre los misterios, problemas y perplejidades de la enseñanza y el aprendizaje.” (Mitchell y Sackney, 2000, citados por Sackney y Walker, 2006, p. 342).
Balyer et al. (2015), quienes se interesan, asimismo, por investigar acerca del papel directivo en cuanto a la promoción de las comunidades de aprendizaje en los centros educativos, las consideran como “un tipo de intercambio entre docentes que se centra en examinar críticamente su práctica para mejorar el desempeño de los estudiantes. La idea aquí es que lo que pueden realizar los docentes fuera del aula de clases puede ser igual de importante que lo que hacen dentro, en cuanto a lo que afecta a la organización de la escuela, al desarrollo profesional docente y al aprendizaje de los estudiantes.” (Seashore et al., 2003, retomado por Balyer et al., 2015, p. 1342).
Por último, en su estudio “What makes a School a Learning Organization?” (2017), de la OCDE, Kools y Stoll conceptualizan al centro educativo como organización que aprende, en términos generales, en tanto aquél que “tiene la capacidad de cambiar y adaptarse rutinariamente a nuevos entornos y circunstancias a medida que sus integrantes aprenden a realizar su visión, individual y colectivamente.” (Kools y Stoll, 2017, p. 5). Según estos investigadores, son siete dimensiones las que caracterizan a los centros educativos como organizaciones que aprenden. A continuación, desarrollaremos cada una de éstas con sus elementos más relevantes.
Siete dimensiones
- Desarrollar y compartir una visión que esté centrada en el aprendizaje de todos los estudiantes:
a. Asegurar que la visión de futuro de la institución sea compartida por los integrantes de la comunidad y les brinde un propósito moral, el cual compromete a las personas con el bien de la institución y guía sus esfuerzos de manera colectiva: que todos los estudiantes alcancen altos niveles de aprendizaje;
b. Tener altas expectativas en cuanto a los resultados de cada estudiante: sí en cuanto a su aprendizaje (logro académico), pero también en lo referente a su bienestar psicosocial, formación de valores personales y sociales, a fin de que puedan desarrollarse de manera integral y alcanzar todos sus potenciales;
c. Privilegiar la equidad, potenciando a quienes han sido marginados por cuestiones de rezago educativo, a fin de que cuenten con confianza en sí mismos para aprender y desarrollarse como personas (recordando que el aprendizaje es posible para todas);
d. Invitar a todas las personas que integran la organización a que contribuyan a su visión, incluidos los estudiantes (quienes pueden ser los mayores instigadores del aprendizaje organizacional, de acuerdo con la investigación (Senge et al., 2000, en Kools y Stoll, 2017)), de tal modo que la visión sea resultado del diálogo de quienes componen la institución, comprometiéndose con ésta, en lugar de una propuesta vertical que no les involucra;
e. Incluir a los actores externos al centro educativo en el desarrollo de la visión (padres de familia, la comunidad y otras instituciones educativas, entre otros), a modo de generar alianzas que permitan potenciar el capital social y profesional de los centros educativos.
- Crear y promover oportunidades de aprendizaje continuo para todo el personal:
a. Considerar que un ambiente de aprendizaje profesional ha de ser la base de un ambiente propicio para el aprendizaje de los estudiantes;
b. Fomentar que los docentes sean trabajadores del conocimiento; es decir, que se involucren activa y decididamente en la actualización constante de su profesión, así como de su conocimiento profesional (lo cual también enfatiza la necesidad de que los centros educativos inviertan en oportunidades de formación para su equipo docente);
c. Fomentar, asimismo, el aprendizaje y desarrollo de las y los líderes educativos, quienes deben ser los “primeros aprendices” (Barth, 2001, citado por Kools y Stoll, 2017, p. 37), a fin de guiar a sus instituciones exitosamente;
d. Transitar del “desarrollo profesional” al “aprendizaje profesional”, lo cual enfatiza la necesidad de que los profesionales de la educación tienen que privilegiar su propio aprendizaje para contribuir a hacer de sus centros educativos, organizaciones que aprenden, así como de su profesión, un trabajo del conocimiento;
e. Hacer del aprendizaje profesional un ejercicio sostenido y continuo, a largo plazo, y enfocado en las metas del centro educativo y el aprendizaje de los estudiantes; se trata de que todas las personas que colaboran en aquél sepan identificar las prioridades en su propio aprendizaje a fin de mejorar en pos de dichas metas y objetivo;
f. Promover programas de inducción y mentoría para los nuevos docentes (e, idealmente, a lo largo de las carreras de todos los profesionales), a fin de que sean más eficaces en su práctica, lo cual también favorece a las personas que actúan como mentores;
Asegurar una retroalimentación constante entre los diferentes actores del centro educativo, basada en un ambiente de confianza y enfocado en la mejora del aprendizaje profesional del equipo; y
Fomentar un aprendizaje profesional de los docentes dirigido a problemas o metas específicos que fueron identificados por aquéllos o la dirección.
- Promover el aprendizaje en equipo y la colaboración:
a. Subrayar que el centro educativo, como organización que aprende, tiene una naturaleza social: “los equipos, y no los individuos, son la unidad de aprendizaje fundamental de las organizaciones modernas.” (Senge et al., 1990, citado por Kools y Stoll, 2017, p. 40);
b. Dejar de considerar a la práctica docente como una actividad aislada, a nivel individual en sus respectivas aulas para, en su lugar, fomentar que los docentes compartan su experiencia, prácticas y expertise con el resto de sus compañeras y compañeros. Esto requiere que, además de un ambiente de confianza, haya una actitud positiva hacia el aprendizaje en equipo (lo cual, aducen los investigadores, a veces requiere de un apoyo externo (Kools y Stoll, 2017, p. 41)) y un enfoque en la construcción de equipos, así como las habilidades correspondientes (negociación, diálogo, consenso, etc.);
c. Asegurar que la comunidad profesional privilegie el aprendizaje de los estudiantes por encima de la enseñanza, que trabaje colectivamente para lograrlo y se responsabilice de los resultados en conjunto, así como que cuente con el interés de mejorar en equipo y se comprometa con la visión de la organización. Lo anterior fomenta, asimismo, un ambiente de apoyo profesional y la retención de los integrantes del equipo;
d. Tener conciencia sobre el meta-aprendizaje; esto es, saber identificar cuando uno, en tanto que individuo, está aprendiendo algo y saber cuál es su finalidad, para beneficio de la organización. Se trata de una habilidad necesaria para el aprendizaje profesional y que potencia la colaboración del equipo, puesto que requiere que todos sus integrantes reflexionen acerca de su aprendizaje colectivo y del conocimiento que generan; y
e. Garantizar una cultura profesional en la que las relaciones entre todo el personal estén basadas en la confianza y el respeto mutuos (lo cual es necesario para que las personas que integran la organización se sientan con la libertad para opinar o pedir ayuda a sus colegas y, en consecuencia, mejorar los resultados de la organización, disminuir sus errores y optimizar el aprendizaje colectivo).
- Establecer una cultura de investigación, exploración e innovación:
a. Saber cómo utilizar la información para comprender el objeto con mayor precisión y tomar mejores decisiones (en lugar de proceder con la información de manera estandarizada e irreflexiva);
b. Fomentar que las personas se atrevan a innovar en su práctica cotidiana; que cuenten con una actitud adaptativa, toda vez que no todos los retos pueden resolverse mediante una resolución vertical o acudiendo a procesos estandarizados. Debido a la naturaleza de este elemento, no pueden definirse “mejores prácticas”, no obstante que resulta necesario considerar: 1) que las personas han de cambiar actitudes y comportamientos para adaptarse al entorno de la organización; y 2) que las innovaciones dependen de una reflexión profunda, así como de un enfoque que tenga un propósito (y que sea congruente con la visión y objetivos de la institución); y
c. Gozar de un ambiente cooperativo y no competitivo, en el cual los colegas puedan compartir ideas, opiniones y experiencias exentos de crítica negativa y, además, que los errores sean considerados instructivos; es decir, permisivos para el progreso de la institución (esto implica que sus integrantes no actúen por miedo a equivocarse, lo cual disminuye la capacidad de las personas para arriesgarse y, por tanto, limita la innovación y el aprendizaje).
- Integrar sistemas para recopilar e intercambiar conocimientos y aprendizajes (institucionalizar los mecanismos del aprendizaje organizacional):
a. Crear sistemas que permitan evaluar el progreso y las diferencias entre el impacto real y el esperado (el uso de la información como base de los procesos de mejora de la institución, el desarrollo profesional, la toma de decisiones y el cambio en la cultura organizacional);
b. Impulsar una “riqueza en conocimiento” más que una “riqueza en información”: ésta se convierte en conocimiento cuando es interpretada con base en las necesidades de la institución, así como en su visión y valores (por lo cual es contextual). Supone otra mirada sobre el aprendizaje: éste en tanto que creación de conocimiento (Paavola, Lipponen, and Hakkarainen, 2004, citados por Kools y Stoll, 2017, p. 51) y representa el significado del aprendizaje organizacional, puesto que el intercambio de información, experiencias y opiniones se orienta hacia la resolución de problemas y a las mejoras de la institución: el conocimiento se sitúa y constituye un proceso social;
c. Hacer uso de las TIC para potenciar la eficacia de la organización y su objetivo (mejorando medios y fines);
d. Utilizar la evidencia, sabiendo analizar la información para mejorar o transformar las prácticas existentes en la organización (de acuerdo con los investigadores, la capacidad de los centros educativos para sistematizar, analizar e intercambiar información y aprendizajes se encuentra subdesarrollada; esto es, no utilizan la información para desarrollar mejores estrategias y tienen preconcepciones acerca de cómo pensarla que impiden su uso productivo. Kools y Stoll, 2017, p. 52); y
e. Guiar las innovaciones de la organización de acuerdo con “teorías de acción”, o cómo aquélla espera determinados resultados a largo plazo (cuál es el impacto deseado), mientras que utiliza los de corto plazo para realizar los cambios necesarios para alcanzar el objetivo.
- Aprender con y del entorno exterior, así como del sistema mayor:
a. Colaborar y estar conectada, la organización, con otros aliados, socios y comunidades de aprendizaje profesional, en lugar de estar aislada;
b. Reconocer que las instituciones, en tanto que centros educativos, son “sistemas abiertos”, sensibles al entorno exterior (considerando las condiciones sociales, políticas y económicas) y que, en consecuencia, forman parte de un sistema mayor a los confines de su establecimiento. En ese aspecto, han de contar con la capacidad para interactuar y comunicarse con dicho sistema mayor y sus diferentes agentes, así como para “escanear” dicho ambiente a fin de saber cómo accionar ante los cambios exteriores y las oportunidades que surgen de éstos;
c. Forjar alianzas y redes colaborativas con socios estratégicos, a fin de que todas las organizaciones sean más eficaces en la consecución de sus objetivos. Para tal fin, pueden compartir experiencias y aprendizajes, así como establecer relaciones más horizontales e, incluso, compartir la toma de decisiones con agentes externos; y
d. Considerar a los padres de familia como socios activos en los procesos y objetivo del centro educativo, a fin de mejorar la eficacia de éste. Debe proporcionarles información para que comprendan la importancia de la comunidad de aprendizaje, su impacto en el aprendizaje de sus hijas e hijos y el rol que desempeñan, como padres de familia, en la organización del centro educativo.
- Modelar y acrecentar el liderazgo de aprendizaje:
a. Partir del “liderazgo de aprendizaje”. Si el liderazgo tiene dos funciones elementales (dirigir e influir) para alcanzar los objetivos compartidos por los integrantes de la organización, su responsabilidad yace en mantener unidas a sus diferentes partes de manera sostenible. En el caso del liderazgo de aprendizaje, además de lo anterior, quien guía a la organización ha de asegurarse de poner al aprendizaje en su centro, utilizar el conocimiento estratégicamente y traducir la visión de la organización en estrategia para que sus acciones sean consistentes con aquélla, sus objetivos y valores (Kools y Stoll, 2017, p. 58);
b. Modelar el liderazgo de aprendizaje. Siendo los líderes educativos trabajadores del conocimiento, han de desempeñarse, asimismo, como “los primeros aprendices”, asegurándose de que sus colegas sigan su ejemplo, elemento imprescindible para hacer del centro educativo, una organización que aprende;
c. Considerar que pasar demasiado tiempo en tareas administrativas es perjudicial para el liderazgo en las organizaciones que aprenden. En su lugar, dichos líderes han de depositar sus esfuerzos en facilitar el aprendizaje organizacional y crear un ambiente profesional en el cual prospere la confianza, así como el diálogo, aprendizaje y apoyo mutuo entre sus colegas (lo que también favorece su constante actualización y compromiso con el objetivo y visión de la organización);
d. Detectar y procurar inhabilitar las barreras sistémicas que imposibilitan las transformaciones, innovaciones y prácticas que podrían implementarse a favor de la organización, debido a sus propias resistencias (desde los hábitos y rutinas que ya se encuentran enraizados, hasta las defensas emocionales que surgen ante las propuestas de cambio);
e. Distribuir y acrecentar el liderazgo, reconociendo su naturaleza social y fomentando la colaboración, el trabajo en equipo y fomentando una toma de decisiones más horizontal (lo cual contribuye a la eficacia propia de sus colaboradores, así como a su satisfacción profesional). En este punto, los investigadores también recalcan la importancia de incluir a los estudiantes en la distribución de dicho liderazgo, volviéndolos partícipes del proceso de mejora de la institución; y
f. Colaborar activamente con los agentes externos y fomentar buenas relaciones. Esta responsabilidad del líder educativo es fundamental, toda vez que, como vimos previamente, las organizaciones están inmersas en contextos mayores a sí mismas y deben gozar del respaldo de diferentes agentes externos para evitar su aislamiento.
En suma, los centros educativos que aprenden se caracterizan no sólo por un aprendizaje continuo y constante de todas las personas que los integran, sino también por su compromiso con la visión y finalidades de la institución. Dichas organizaciones tienen un carácter orgánico, puesto que involucran a sus distintos integrantes y les requieren una colaboración activa, en lugar de la pasividad que deviene de la espera instruccional desde un modelo organizacional vertical o plan de estudios oficial. No obstante lo anterior, el papel del liderazgo para contribuir a hacer de dichas organizaciones, instituciones que aprenden, es fundamental. En cuanto a este modelo organizacional, en el contexto educativo, la persona que se desempeña como líder ha de enfocarse, sobre todo, en modelar los valores que caracterizan a la institución, a fin de que las personas que colaboran en ésta los repliquen; en recordar que, para enseñar, uno no puede dejar de aprender, así como en facilitar todos se sumen a la misión y responsabilidades que les corresponden, en pos de una mejor calidad de educación.
En un mundo que ha pasado a valorar al conocimiento desde una perspectiva eminentemente utilitaria (justificando, en consecuencia, el orden de las cosas), los centros educativos representan espacios de esperanza. Su reto es mayor al de muchas otras organizaciones, puesto que no basta con que utilicen eficientemente el conocimiento, mucho menos a reducir al ser humano a un tecnólogo, sino que han de asegurarse de que quienes se educan en sus instituciones aprecien otras perspectivas del saber y de la vida más allá de lo utilitario, tales como el valor del arte, de la ética, de la ciencia misma, de la naturaleza, así como la vida espiritual e interior de la persona. En la actualidad, época de la democratización del saber, merced a la inmediatez en el acceso a la información, una mejor educación no depende sólo del saber, sino del desarrollo de la personalidad incanjeable de nuestros educandos. En suma, para vivir despierta y espontáneamente, parafraseando a Erich Fromm, en “El miedo a la libertad”.
Fuentes
Balyer, Aydin; Karatas, Hakan & Alci, Bulent (2015). School Principals’ Roles in Establishing Collaborative Professional Learning Communities at Schools. Procedia – Social and Behavioral Sciences 197 pp. 1340 – 1347. doi:10.1016/j.sbspro.2015.07.387.
Kools, Marco & Stoll, Louise (2017). What makes a school a learning organization? Directorate for Education and Skills, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Education Working Paper No. 137.
Sackney, Larry & Keith Walker (2006). Canadian perspectives on beginning principals: their role in building capacity for learning. Journal of Educational Administration Vol. 44 No. 4, 2006 pp. 341-358 doi: 10.1108/09578230610676578.
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